La estrategia de I+D casi siempre ha seguido la estrategia de manufactura de la empresa o de la industria en cuestión. A principios del siglo XX, las empresas manufactureras perseguían una estrategia de verticalización extrema. General Motors puede ser citada como un buen ejemplo: además de tener bajo su paraguas varias marcas de vehículos distintas, también contaba en sus filas con un sinfín de industrias de autopartes. Con esto, su estrategia de I+D también era extremadamente diversificada y verticalizada. Sus científicos estudiaban todos los campos necesarios para construir un vehículo y las partes que lo componen. Era un equipo de científicos bastante numeroso y muy diverso en su formación y especialidad. Este tipo de estrategia obligaba a las empresas a ser muy grandes y su costo de mantenimiento era muy alto. Con el avance de la ciencia, este costo de I+D se volvió cada vez más alto, obligando naturalmente a las empresas a cambiar de estrategia.
Con esto avanzamos algunas décadas, dirigiéndonos hacia la parte final del siglo XX. Ahora la empresa manufacturera tenía como estrategia una especialización extrema. Las industrias se especializaron en un campo específico, y así sus equipos de I+D también eran bastante específicos, menos numerosos y todos con formaciones similares. La industria farmacéutica de esa época ejemplifica bien este fenómeno. Con el avance aún mayor de la ciencia, se volvió difícil y costoso para las empresas tener un I+D totalmente especializado en su área de actuación. Se hizo necesaria una nueva estrategia.
Y esta nueva estrategia llegó con el inicio del siglo XXI, y provocó que las empresas comenzaran a dividir y compartir sus I+D. Dado que era difícil que una empresa fuera poseedora de todo el conocimiento, comenzó a dividir sus investigaciones con otras empresas, con Institutos de Ciencia y Tecnología y con investigadores individuales, aportando el conocimiento especializado de cada actor, para juntos alcanzar un fin específico.
Y esta ha sido, y cada vez más será, la estrategia de las empresas portadoras de futuro. Es imposible tener el conocimiento y los recursos necesarios para alcanzar de manera aislada su estrategia de I+D. Es imprescindible utilizar la experiencia de varios actores, para en conjunto alcanzar los objetivos de proyectos cada vez más complejos.
Y cuando hablamos de la investigación de ingredientes naturales, esta estrategia tiene aún más sentido. Una empresa aislada, además de no poseer el conocimiento y los recursos necesarios para desarrollar un nuevo extracto, un nuevo aceite esencial, acaba representando un volumen pequeño para el productor agrícola y para la industria que transforma la masa vegetal en un ingrediente natural. Si estos dos actores (el productor agrícola y el industrial) pudieran vender sus productos a más de una empresa, ¿no tendrían un negocio más sostenible y duradero? La respuesta obvia es que sí, pero por otro lado, normalmente el desarrollo de un nuevo ingrediente se realiza a pedido de una empresa específica. La solución a este dilema es hacer que la empresa demandante de este nuevo ingrediente renuncie a su exclusividad y permita que la cadena que genera este ingrediente pueda venderlo a otras empresas (incluso si son sus competidores). Es claro que la empresa demandante puede (y debe) cobrar algún tipo de ventaja competitiva cuando la cadena de empresas productoras vende el ingrediente (cuyo inversión de I+D fue costeada por ella) a otras empresas.
Y con esta estrategia, toda la cadena de producción se vuelve más sostenible, y la empresa demandante acaba teniendo también ingresos de I+D (provenientes de los licenciamientos) que pueden en algún momento superar su costo, y la propia operación de I+D puede convertirse en un negocio y/o una unidad de negocio.
El co-desarrollo es una estrategia ganadora, sostenible y sin duda será la estrategia de un número creciente de empresas.
